现代文明开始以来，东莞物流公司就已经存在了，它算不上是什么新生事物。然而，讲到所谓现代物流，尽管它好像是看不见、模不到的事物，但现实社会，实现最佳的物流，却已成为业务管理和公营部门管理的最激动人心和最富挑战意义的作业领域之一。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等的集成。所有这些作业领域都提供了各种刺激性的工作。这些工作结合在一起就使整个物流管理成为一种既有挑战性又有价值的职业。由于物流的职能具有重要的战略意义，因此，有愈来愈多取得成功的物流行政人员正在被提拔到高级管理部门。
   物流的刺激和新奇来自于把传统的工作融汇进综合的物流开拓精神中去。成功的高级物流行政人员在其公司内外的工作中就像一位具有交叉职能的交响乐团指挥。在公司内所面临的挑战是要把个别工作的专门技术协调成为一种综合的能九注重于服务顾客。在大多数情况下，这种协调所期望的范围超越企业自身，向外延伸，包括顾客以及物料供应商和服务供应商。从战略意义上说，高级物流官员领导的是一支跨越边境的创业队，开拓有效的供给链关系。当代物流的刺激是在把内外一体化的组合结果变成一个企业的核心组成部分的过程中体现出来的。
   物流的经营责任是要按尽可能低的成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。经过物流过程，原材料流入工业化国家庞大的制造设施中去，通过市场营销渠道再把产品配送到顾客的手里。物流的复杂性是令人生畏的。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了结这些企业运送产品和物料，1992年就注册了1490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8930亿美元。
   创造东莞物流公司价值的成本是高昂的。当存货被正确定位，有助于销售时，物流就会增值。虽然这种成本难以衡量，但是绝大多数专家同意，1994年美国的物流年度开支恰好比国民生产总值(GNP)的10％略少。从另一个角度来说，在GNP上每花费10000亿美元，相应的物流成本就要超过1000亿美元。1994年的运输开支为4250亿美元，相当于GNP的6．3％。
   就单个具体厂商而言，根据业务的类型、作业的地理区域，以及产品和材料的重量／价值比率，物流开支一般在销售额的5％—35％之间，东莞物流公司成本通常被解释为是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售产品的成本。很明显，物流虽然对业务的成功至关重要，但也是昂贵的。
   尽管这种东莞物流公司成本的比较会给人留下深刻印象，但对物流来说，真正激动人心的并不是成本内容或如何降低成本，而是来自对一个挑剔的厂商，如何给其物流能力定位，以获取其竞争优势的理解。一个拥有世界一流物流能力的厂商，可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。虽然完美的订货难求，但是一个老练和处于领袖地位的厂商可以凭借其高超的和不断改善的物流能力，以及能够实时地监督物流动态的信息系统，来识别潜在的作业障碍，并在向顾客提供的有可能失败以前；采取正确的行动。

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